Еще одна попытка объяснить что такое управленческий консалтинг?

Есть два вида компаний: те, что меняются и те, что исчезают.

Ф.Котлер

Вы помните тот период «золотой лихорадки» конца 80-х – начала 90-х годов? В этот период прибыль 100% была делом обычным. Ни один уважающий себя предприниматель даже за дело не брался, если в результате не было шанса удвоить вложенные средства. ТОО, ООО росли как грибы после дождя, быстро вставали на ноги и быстро исчезали. То была счастливая, по-своему, пора первоначального накопления капиталов. Налоговая только-только сама вставала на ноги, можно было без особых проблем обойти налоговое законодательство.

Законодательство о лицензировании, стандартизации, сертификации только зарождалось. Десятки тысяч предпринимателей легко обходились без этого. Покупали один сертификат, делали ксерокопии и гнали под марками известных компаний огромное количество товара, изготовленного на своих предприятиях.

Благодатное время, когда можно было построить бухгалтерскую отчетность с помощью чистых бланков приходников и расходников, которые почти открыто, продавались с печатями и подписями.

Мало кто думал тогда о необходимости заняться менеджментом, регламентировать свое дело. Потребности не было, деньги и так текли рекой. Казалось, так будет всегда.

Дефолт 1998 года стал санитаром бизнеса, как волк - санитар леса, потому что пожирает слабых. 1998 год уничтожил многих.

Те предприниматели, которым удалось выстоять, или сами начали изучать книжки по менеджменту, или бросились к консультантам.

В первом случае, столкнулись с тем, что книги пишут о том, что должно быть, а как сделать - на это нет ответов. В книгах в основном дается анализ существующего бизнеса, а вот конкретно, как это делать у себя - ответов нет. Чтобы уловить суть, надо прочитать тысячи книг, а при реальном ежедневном занятии предпринимательством это часто невозможно.

Во втором случае, консультанты часто предпринимали попытки применить теоретические знания, полученные в университетах, которые в основном относятся к организации работы на крупных предприятиях, работающих в условиях развитой рыночной экономики на примерах корпораций США, Англии и Франции и т.п. И затеянные консультантами преобразования напоминали косметический ремонт там, где нужен был капитальный.

Я хочу рассказать о том, как на практике происходило преобразование хаотичного предпринимательства в бизнес. Во многих случаях мне приходилось самостоятельно находить пути решения проблем реорганизации бизнеса. Хорошей теоретической основой для создания административной системы является книга Генриха Минцберга «Структура в кулаке». Вся остальная литература по организационным структурам, функциональным структурам, административным системам не более чем описание совершившихся процессов, которая не дает ответов на вопрос: как сделать работающую систему управления?

Между предпринимательством и бизнесом есть главное отличие. Предпринимательство - работа того, кто организовал дело. Работа ежедневная и обязательная.

Бизнес - дело, отлаженный механизм, способный работать и приносить прибыль без ежедневной, обязательной работы владельца. Владелец бизнеса имеет возможность получать прибыль даже лежа дома на диване, накрывшись газетой.

Какая работа на предприятии должна быть выполнена, чтобы предпринимательство было бизнесом?

Ответ бизнес-консультанта:

- все процессы итехнологии получения прибыли должны быть регламентированы.

- должна быть создана система управления предприятием (эту систему называют по-разному организационная структура, административная система и т.п.)

- должны быть созданы организационные документы (должностные инструкции, положения, памятки), которые бы объясняли сотрудникам систему управления на предприятии и обучали бы новых сотрудников работать именно внутри этого предприятия.

Каждое предприятие - уникальный мир взаимоотношений и норм поведения. Этот мир принято называть корпоративной культурой. Нормы корпоративной культуры полезно также сформировать в организационных документах: миссиях, фирменных стандартах, правилах внутреннего распорядка и т.п.

Мой личный опыт руководства проектами по преобразованию предпринимательства в бизнес позволил сделать несколько важнейших выводов:

1. Само по себе предпринимательство, организованное с нуля, является уникальной, очень специфической формой получения прибыли в определенном месте, в определенных условиях и в определенном порядке.
2. При пробных  изменениях, особенно, при бурном росте есть опасность потерять прибыль, если процесс получения ее не регламентирован.
3. Для того чтобы предпринимательство превратилось в самовоспроизводящий механизм, нужно учитывая всю специфику, создать систему управления.

Руководители предприятия сталкиваются с необходимостью действовать быстро и эффективно, откликаясь на события конкурентного рынка. Но иногда в самый ответственный момент тормозом становится сама компания с ее непростроенной организационной структурой, отсутствием системы маркетинговой ориентации, устаревшими стандартами корпоративной культуры. Первое лицо компании начинает заниматься несвойственными для топ менеджмента проблемами: без конца меняет начальников отдела маркетинга, меняет систему продаж, ужесточает дисциплину, раздавая налево и направо выговоры, лишение премий, увольнения.

В период ожесточения конкурентной борьбы руководителю компании полезнее сосредоточиться на главном: принимать и вовремя менять стратегические планы взаимодействия компании с конкурентным рынком формировать имидж компании в глазах потребителей и общества в целом, уделить особое внимание личной репутации.

В классическом менеджменте есть интересный подход: создание связки в руководстве компании - «Мистер Внешний» и «Мистер Внутренний». «Мистер Внешний» - первое лицо компании, его главная задача - проложить на конкурентном рынке путь для продвижения вперед. Задача «Мистера Внутреннего» - простраивать внутреннюю среду организации, создавать организационные документы и регламенты.

Чтобы не упустить главного найдите для себя такого «Мистера Внутреннего» взвалите решение проблем внутренней среды на заместителей, менеджеров среднего звена. Воспользуйтесь  помощью извне, найдите опытных консультантов по организационным и управленческим проблемам, они помогут справиться с выполнением «черновой» работы с помощью ваших же менеджеров среднего звена. Решение, каких вопросов можно им поручить?

- Анализ внутренней среды организации, в том числе, анализ персонала. Консультанту по силам представить более объективную картину, так как он имеет представление о том, как выглядит внутренняя среда в других компаниях.

- Реформирование системы субординации и организационной структуры. Подбор и адаптация под новые задачи и новые структуры бизнес-ориетированных специалистов. Анализ такой тонкой субстанции, как корпоративная культура.

- Анализ внешней среды компании и формирование системы маркетинговой ориентации в компании, которая позволит сделать маркетинг не функцией в пределах одного подразделения, а универсальным инструментом для каждого работника.

Бизнес это игра. Но полезно помнить, что правила этой азартной, увлекательной игры придуманы и проверены тысячами преуспевающих людей. Не стоит изобретать велосипед, выгоднее взять на вооружение все эти правила и добавить чуть-чуть своих. Если вы будете все проблемы своего бизнеса пропускать через сердце, то единственное, что вы сможете заработать - это сердечную болезнь. Играйте и выигрывайте!

Управленческий консультант ЕкатеринаМорокова

 e-mail: ekaterina. Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script

Успехов и процветания!